设计师想做产品经理？从百万级实战项目总结出这份产品设计流程
UI 设计师如何转行成为产品经理 ？设计师想本文作者通过自己的实战经历，梳理了一个完整的做产战项产品设计流程 。
俗话说不想当产品经理的品经品设 UI 不是好设计，这次跟大家聊一聊"UI 设计师如何应对 To B 百万级项目-转型产品经理并 0-1 项目落地" 。百万
第一次写文章，实结出计流分享一下自己的目总经历和总结经验 ，供大家参考；内容涉及的份产环节比较多，很多地方写的设计师想也比较笼统 ，如果大家感兴趣欢迎一起深入讨论。做产战项
做 UI 也有几年的品经品设时间 ，产品经理的百万种子也一直埋在心里 ，先跟大家介绍一下我是实结出计流怎样接触到百万级的项目 ，负责产品经理工作的目总 。
由于我们产品经理人员的份产流失 ，导致刚刚接手的设计师想项目无人接手（其他产品经理也不想去接这个项目）因素有两点 ：一是要与新的团队去合作（成员比较难搞） 、二是政企项目的复杂度（项目与合作对象） ，下面会给大家简单介绍一下 。
领导经过多方谈话后 ，无人接手的项目就转到我这里来了 ，人们总是对于未知的事物产生恐惧 。而我此时也是悲喜交加 ，喜的是终于有机会去做产品经理的工作了；悲的是万一项目搞砸了怎么办 ？
其实一开始我是拒绝的，与其说拒绝不如说是害怕 ，怕什么？怕把项目搞砸、被开发甲方怼 、Bug 乱飞 、产品不能如期交付…你不接手可以说是不在职责范围内 ，一旦你接手后再出现问题那就是你的工作失误，影响极大 。
既然上了贼船那就好好当个海盗吧 ，万一成功了呢 ？怀着恐惧的心理 ，接手了项目及近 20 人的团队 ，并开始了与甲方第一次沟通（产品经理生涯正式开始）。
相信大家对产品的流程也倒背如流了吧 ，产品前期要进行需求沟通 、需求分析 、需求挖掘 、产品原型设计 、需求评审 、开发 、测试 、验收等一系列的环节 。接下来分别从上述环节一一详述并举例说明 。
一 、需求沟通
1. 了解产品背景 、业务流程
知己知彼 ，百战不殆。这一环节主要是要与甲方沟通项目的背景 、目标、方向 ，了解业务和流程 ，说通俗点就是为什么要做这个产品 ，要解决什么问题 ，怎么解决 ？业务流程是怎样的 ？这里至关重要 ，一定要搞清楚业务流程 、甲方要做的事情 ，切合现实场景帮助甲方去把需求说清楚、更具象化，并落实到文档中 ，抄送所有相关人员知晓 。
这里要注意一点 ：你所对接的干系人是否具有话语权或者决策权，是否代表领导或者用户（往往对接人和使用产品的不是一拨人）如果以上都不是就要注意了 ，这时候如果不制定策略那产品开发完成后 ，你大概率就会听到：
"这不是我想要的"
"为什么要这么做 ？"
"这样不合理需要改一下"
……
不仅会导致需求延期还会影响整个团队的情绪 。
二 、需求分析
1. 分析需求，将原始需求转换为产品功能点
为什么要将原始需求转换成产品需求 ？一是要梳理产品逻辑和层级 、二是要将语言翻译成开发团队可以看的懂的内容 ，这样才可以进行后续的工作量评估 、迭代计划的制定等 。
通过我们上一轮儿沟通后 ，已经对产品的背景 、方向 、目标、业务都已深入了解 。这时心中大概也有了一个产品雏形，对接下来要做的事情也逐渐清晰。
第一步 ：我们将甲方提供的原始需求文档 ，分析需求后转换成产品功能点 。这里通过第一轮的沟通和深入了解业务 ，对于用户要做的事情已经清楚 ，所以转换成功能点难度不是很大 。举个例子 ，如下：
- 甲方原始需求 ："我们要通过手持终端现场把管井 、隧道井 、杆 、塔……一些要素资源采集到手机上 ，并且可以录入地理位置 、相关信息以此来提高作业效率 ，帮助我们对资源的管理"
- 产品需求 ："移动端增加井 、杆 、塔等要素功能图标 ，支持点击后地图打点，打点成功后右侧弹出信息卡片 ，用户可编辑录入；打点成功后 ，要素支持增删改功能 。"
我们在对原始需求分析的时候 ，要先从产品的一级开始 ，也就是业务的第一步开始 。这样的好处是逻辑、层级不会混乱，是按照业务逻辑一步一步的深入产品功能；如果我们上来就对照原始需求一条条拆分 ，接下来你很可能就迷失在产品中，非常混乱 。
原始需求分析完成后 ，基本上产品的逻辑 、方向 、功能都清晰了，这时不要急于开始产品设计 、开发 ，切记！哪怕你已经和甲方看过了需求内容 ，甲方也觉得没有问题 ，也请不要暗自窃喜 ，急于进行下一流程 。
有一点需要注意 ：在和甲方过产品功能文档之前 ，最好先给内部开发团队的同学讲一遍 ，让团队知晓我们即将要做的事情 ，心理上有个准备（或者是哪些方案的成本较大 ，在给甲方看时，内部先消化掉，避免一些不必要的麻烦） 。
三、需求挖掘
1. 继续明确需求 、发现隐藏需求（真伪需求）
相信大家都知道那匹马的故事 ，这里在赘述一下 ：
100 多年前 ，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户 ："您需要一个什么样的更好的交通工具 ？"
几乎所有人的答案都是 ："我要一匹更快的马" 。很多人听到这个答案 ，于是立马跑到马场去选马配种 ，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑 ，而是接着往下问 。
福特 ："你为什么需要一匹更快的马 ？"
客户 ："因为可以跑得更快 ！"
福特："你为什么需要跑得更快 ？"
客户："因为这样我就可以更早的到达目的地 。"
福特 ："所以 ，你要一匹更快的马的真正用意是 ？"
客户："用更短的时间 、更快地到达目的地 ！"
我们需要对产品需求文档结合多方用户 、业务、多角度进行深度挖掘 ，以此来发现还有哪些我们未知的 、隐藏的需求 。包括现在的功能点是否真的是用户想要的 ？这些功能的实现能给用户带来什么价值 ？还有没有更好的方案 ？
（不要觉得他们对业务了如指掌 ，流程极其完美，其实他们只是没有发现问题而已 ，或者已经发现问题 ，没有更好的解决方案 ，一旦有了更好方案即将面临需求变更。）
我们在前期就需要把这些可能会发生的事情 ，尽量扼杀在摇篮里 ，将风险降低到最小值 。举个例子 ，如下 ：
甲方 ："一条光缆会通过多个井 、杆、塔等等一些物体 ，我需要批量添加光缆 ，以关联放置在不同要素中 ，避免我们机械化的操作 ，提高工作效率"
产品 ："为什么要做批量添加的功能 ？同一条光缆穿过不同的要素 ，光缆信息都是一样的 ，而不同的光缆信息是不一样的；现实场景中也不存在突然要添加一批光缆的情况 ，即使小概率出现 ，为满足这一场景 ，很容易造成数据出错 ，程序没办法控制。"
甲方 ："我想先创建一批光缆，再去建立关联 ，这样就省去了一条条的创建时间 ，而且我们作业员都是专业的 。"
产品 ："我们在要素关联表中 ，支持搜索功能，只要未被当前要素所关联的光缆都可以搜索出来并建立关联；创建光缆时 ，自动赋值共有字段既可以规避脏数据，又可以保证数据的正确性 ，同时也提高了效率，这个方案可以吗 ？"
甲方："可以 。"
Ps ：需求刚开始看起来似乎是合理的，那如果不进行分析、挖掘就将功能接下，那极有可能会要求在加一条"批量删除光缆"的功能 ，既然都支持批量添加了 ，那批量删除也一定会提出来 。一旦用户在实际使用时，发现不好用或者有更好的方案，那等待的只有需求变更 ，而且甲方还能够说出为什么要变更 ，导致你哑口无言 。
实际上一种场景 ，会有多种解决方案 ，这个时候就需要尽可能的把所有方案都罗列出来 ，从用户 、项目 、商业的角度去选择合适的方案，这样在跟甲方阐述时也会更容易被接受 。
在明确需求后 ，接下来就需要组织开发团队进行需求讲解 ，让大家知晓我们要做的事情（在前期也需要将一些专业术语 、相关业务资料给到大家）要注意一定要将情况实时同步给开发同学 ，这样你就会发现合作顺畅很多 。
接下来就是开发团队工作量的评估 ，排需求优先级 ，制定迭代计划 。（如一个月拆分 4 周 ，每周的开发内容 ，每周四发版验收）等等 。
三 、产品原型设计
1. 原型文档
在经过我们需求分析 、需求挖掘环节后 ，一定要将结果 ，以书面形式抄送各相关干系人 ，让大家知晓 ，切记（一定要抄送到位 ，不容小觑） ！
接下来就开始我们的原型设计环节了 ，除了从商业 、用户 、甲方 、项目的维度去考虑产品框架 ，还要注意项目周期 、开发成本 、资源的问题 。这些因素都将直接影响你的产品形态。而原型设计也要注意后续的可扩展性 ，具备快速响应需求变更的框架 。
这一环节不要急着动手画原型 ，而是要先思考；准备好纸 、笔 ，将你的想法快速的留在纸张上，尽可能多的去思考方案，逐一去分析每个方案的利弊 ，最终得到结果 ，再去画原型进行细节补充优化 。切记！不要只考虑当前功能的展现 ，要结合整个产品流程 ，进行原型设计 。
根据迭代计划 ，我们将需求原型设计完成后，先内部过方案 ，内部达成一致后再去跟甲方过方案 ，切记 ！在跟甲方过完方案无误后，一定要将结果抄送相关干系人 ，再进行开发阶段 ，切记 ！ ！不要急于开发 。
由于团队的技术负责人前期一直强调 ，要注意开发成本 ，尽量降低开发同学难度的同时要满足业务诉求……所以导致我接下来满脑子都是怎样的设计方案开发成本最低 ，复用率更高 。
当你被一些外来因素干扰你决策时 ，不要急着去排斥 ，要去分析这些建设性的意见是否是合理的 ，如果是合理的我们就采纳 ，去想办法解决掉 。如果一开始就带有极强的排斥心里 ，那将会影响你后续的工作进展，心态一定要放平 。
2. 交互文档
交互文档具体写哪些内容 ？要怎么写？以什么形式展现？
- 交互文档的展示形式有很多 ，这里我习惯将交互说明文档 ，放置在原型右侧 。这样可以对照着原型去看具体的交互逻辑 。
- 交互文档内容包括 ：功能操作描述、跳转逻辑 、逻辑判断等 。其目的就是要让开发同学明白功能是做什么的，怎么操作，有哪些状态 、校验 、判断等等。
- 根据原型内容 ，按照顺序逐一将功能进行展开描述；可分为功能描述 、业务原则描述两类 。
注意原型文档一定要有变更记录 ，不同时间节点备份迭代内容 ，切记在一个文档中从开始改到结束 。如下图 ：
四、需求评审
由于我们在与甲方过方案之前 ，已经与内部沟通过了 ，所以接下来的评审相对会比较顺利 。召集相关开发人员 ，进行需求评审就可以了 。前面说到要将进展 、方案同步给开发 ，并不是以开发成本为中心设计需求 ，而是要让开发同学有参与感 、责任感；更重要的是整个团队都要熟悉了解业务 ，前期做好充足准备 ，避免大家出现为了做需求而做需求的现象 。
会议开始之前不必过于担心会出现反对声音 ，因为你的方案是在众多方案中推演决策而来的 ，所以这个时候你也有充足的依据去进行讨论 ，当然如果有更好的方案也要虚心采纳 。
需求评审结束后 ，将最终的结果整理好 ，告知各个相关人员 ，接下来就是开发阶段了 。切记 ！如果出现需求变更 ，或者原型内容的改动 ，一定要第一时间告诉团队内所有成员 。
五 、开发/测试/验收
当大的功能开发 、测试完成后 ，可以将产品成果给甲方进行验收 。主要形式为拉会议 ，召集甲方干系人，将产品进行演示 、确认 。这里目的就是再一次确认 ，因为开发之前已经给甲方做了心里建设 ，这里在通过平台化继续确认 。
六、交付/验收
项目交付后，如果出现需求变更 ，这里基本上都是大领导级别的了 ，一般都是当面会谈 ，将变更内容落在纸面上，各方领导进行签字确认后 ，再回到产品研发部 。
机会是留给有所准备的人 ，希望大家能永远保持积极的心态，一路披荆斩棘 ，升职加薪 。
UI 设计师如何转行成为产品经理 ？设计师想本文作者通过自己的实战经历，梳理了一个完整的做产战项产品设计流程 。
俗话说不想当产品经理的品经品设 UI 不是好设计，这次跟大家聊一聊"UI 设计师如何应对 To B 百万级项目-转型产品经理并 0-1 项目落地" 。百万
第一次写文章，实结出计流分享一下自己的目总经历和总结经验 ，供大家参考；内容涉及的份产环节比较多，很多地方写的设计师想也比较笼统 ，如果大家感兴趣欢迎一起深入讨论。做产战项
做 UI 也有几年的品经品设时间 ，产品经理的百万种子也一直埋在心里 ，先跟大家介绍一下我是实结出计流怎样接触到百万级的项目 ，负责产品经理工作的目总 。
由于我们产品经理人员的份产流失 ，导致刚刚接手的设计师想项目无人接手（其他产品经理也不想去接这个项目）因素有两点 ：一是要与新的团队去合作（成员比较难搞） 、二是政企项目的复杂度（项目与合作对象） ，下面会给大家简单介绍一下 。
领导经过多方谈话后 ，无人接手的项目就转到我这里来了 ，人们总是对于未知的事物产生恐惧 。而我此时也是悲喜交加 ，喜的是终于有机会去做产品经理的工作了；悲的是万一项目搞砸了怎么办 ？
其实一开始我是拒绝的，与其说拒绝不如说是害怕 ，怕什么？怕把项目搞砸、被开发甲方怼 、Bug 乱飞 、产品不能如期交付…你不接手可以说是不在职责范围内 ，一旦你接手后再出现问题那就是你的工作失误，影响极大 。
既然上了贼船那就好好当个海盗吧 ，万一成功了呢 ？怀着恐惧的心理 ，接手了项目及近 20 人的团队 ，并开始了与甲方第一次沟通（产品经理生涯正式开始）。
相信大家对产品的流程也倒背如流了吧 ，产品前期要进行需求沟通 、需求分析 、需求挖掘 、产品原型设计 、需求评审 、开发 、测试 、验收等一系列的环节 。接下来分别从上述环节一一详述并举例说明 。
一 、需求沟通
1. 了解产品背景 、业务流程
知己知彼 ，百战不殆。这一环节主要是要与甲方沟通项目的背景 、目标、方向 ，了解业务和流程 ，说通俗点就是为什么要做这个产品 ，要解决什么问题 ，怎么解决 ？业务流程是怎样的 ？这里至关重要 ，一定要搞清楚业务流程 、甲方要做的事情 ，切合现实场景帮助甲方去把需求说清楚、更具象化，并落实到文档中 ，抄送所有相关人员知晓 。
这里要注意一点 ：你所对接的干系人是否具有话语权或者决策权，是否代表领导或者用户（往往对接人和使用产品的不是一拨人）如果以上都不是就要注意了 ，这时候如果不制定策略那产品开发完成后 ，你大概率就会听到：
"这不是我想要的"
"为什么要这么做 ？"
"这样不合理需要改一下"
……
不仅会导致需求延期还会影响整个团队的情绪 。
二 、需求分析
1. 分析需求，将原始需求转换为产品功能点
为什么要将原始需求转换成产品需求 ？一是要梳理产品逻辑和层级 、二是要将语言翻译成开发团队可以看的懂的内容 ，这样才可以进行后续的工作量评估 、迭代计划的制定等 。
通过我们上一轮儿沟通后 ，已经对产品的背景 、方向 、目标、业务都已深入了解 。这时心中大概也有了一个产品雏形，对接下来要做的事情也逐渐清晰。
第一步 ：我们将甲方提供的原始需求文档 ，分析需求后转换成产品功能点 。这里通过第一轮的沟通和深入了解业务 ，对于用户要做的事情已经清楚 ，所以转换成功能点难度不是很大 。举个例子 ，如下：
- 甲方原始需求 ："我们要通过手持终端现场把管井 、隧道井 、杆 、塔……一些要素资源采集到手机上 ，并且可以录入地理位置 、相关信息以此来提高作业效率 ，帮助我们对资源的管理"
- 产品需求 ："移动端增加井 、杆 、塔等要素功能图标 ，支持点击后地图打点，打点成功后右侧弹出信息卡片 ，用户可编辑录入；打点成功后 ，要素支持增删改功能 。"
我们在对原始需求分析的时候 ，要先从产品的一级开始 ，也就是业务的第一步开始 。这样的好处是逻辑、层级不会混乱，是按照业务逻辑一步一步的深入产品功能；如果我们上来就对照原始需求一条条拆分 ，接下来你很可能就迷失在产品中，非常混乱 。
原始需求分析完成后 ，基本上产品的逻辑 、方向 、功能都清晰了，这时不要急于开始产品设计 、开发 ，切记！哪怕你已经和甲方看过了需求内容 ，甲方也觉得没有问题 ，也请不要暗自窃喜 ，急于进行下一流程 。
有一点需要注意 ：在和甲方过产品功能文档之前 ，最好先给内部开发团队的同学讲一遍 ，让团队知晓我们即将要做的事情 ，心理上有个准备（或者是哪些方案的成本较大 ，在给甲方看时，内部先消化掉，避免一些不必要的麻烦） 。
三、需求挖掘
1. 继续明确需求 、发现隐藏需求（真伪需求）
相信大家都知道那匹马的故事 ，这里在赘述一下 ：
100 多年前 ，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户 ："您需要一个什么样的更好的交通工具 ？"
几乎所有人的答案都是 ："我要一匹更快的马" 。很多人听到这个答案 ，于是立马跑到马场去选马配种 ，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑 ，而是接着往下问 。
福特 ："你为什么需要一匹更快的马 ？"
客户 ："因为可以跑得更快 ！"
福特："你为什么需要跑得更快 ？"
客户："因为这样我就可以更早的到达目的地 。"
福特 ："所以 ，你要一匹更快的马的真正用意是 ？"
客户："用更短的时间 、更快地到达目的地 ！"
我们需要对产品需求文档结合多方用户 、业务、多角度进行深度挖掘 ，以此来发现还有哪些我们未知的 、隐藏的需求 。包括现在的功能点是否真的是用户想要的 ？这些功能的实现能给用户带来什么价值 ？还有没有更好的方案 ？
（不要觉得他们对业务了如指掌 ，流程极其完美，其实他们只是没有发现问题而已 ，或者已经发现问题 ，没有更好的解决方案 ，一旦有了更好方案即将面临需求变更。）
我们在前期就需要把这些可能会发生的事情 ，尽量扼杀在摇篮里 ，将风险降低到最小值 。举个例子 ，如下 ：
甲方 ："一条光缆会通过多个井 、杆、塔等等一些物体 ，我需要批量添加光缆 ，以关联放置在不同要素中 ，避免我们机械化的操作 ，提高工作效率"
产品 ："为什么要做批量添加的功能 ？同一条光缆穿过不同的要素 ，光缆信息都是一样的 ，而不同的光缆信息是不一样的；现实场景中也不存在突然要添加一批光缆的情况 ，即使小概率出现 ，为满足这一场景 ，很容易造成数据出错 ，程序没办法控制。"
甲方 ："我想先创建一批光缆，再去建立关联 ，这样就省去了一条条的创建时间 ，而且我们作业员都是专业的 。"
产品 ："我们在要素关联表中 ，支持搜索功能，只要未被当前要素所关联的光缆都可以搜索出来并建立关联；创建光缆时 ，自动赋值共有字段既可以规避脏数据，又可以保证数据的正确性 ，同时也提高了效率，这个方案可以吗 ？"
甲方："可以 。"
Ps ：需求刚开始看起来似乎是合理的，那如果不进行分析、挖掘就将功能接下，那极有可能会要求在加一条"批量删除光缆"的功能 ，既然都支持批量添加了 ，那批量删除也一定会提出来 。一旦用户在实际使用时，发现不好用或者有更好的方案，那等待的只有需求变更 ，而且甲方还能够说出为什么要变更 ，导致你哑口无言 。
实际上一种场景 ，会有多种解决方案 ，这个时候就需要尽可能的把所有方案都罗列出来 ，从用户 、项目 、商业的角度去选择合适的方案，这样在跟甲方阐述时也会更容易被接受 。
在明确需求后 ，接下来就需要组织开发团队进行需求讲解 ，让大家知晓我们要做的事情（在前期也需要将一些专业术语 、相关业务资料给到大家）要注意一定要将情况实时同步给开发同学 ，这样你就会发现合作顺畅很多 。
接下来就是开发团队工作量的评估 ，排需求优先级 ，制定迭代计划 。（如一个月拆分 4 周 ，每周的开发内容 ，每周四发版验收）等等 。
三 、产品原型设计
1. 原型文档
在经过我们需求分析 、需求挖掘环节后 ，一定要将结果 ，以书面形式抄送各相关干系人 ，让大家知晓 ，切记（一定要抄送到位 ，不容小觑） ！
接下来就开始我们的原型设计环节了 ，除了从商业 、用户 、甲方 、项目的维度去考虑产品框架 ，还要注意项目周期 、开发成本 、资源的问题 。这些因素都将直接影响你的产品形态。而原型设计也要注意后续的可扩展性 ，具备快速响应需求变更的框架 。
这一环节不要急着动手画原型 ，而是要先思考；准备好纸 、笔 ，将你的想法快速的留在纸张上，尽可能多的去思考方案，逐一去分析每个方案的利弊 ，最终得到结果 ，再去画原型进行细节补充优化 。切记！不要只考虑当前功能的展现 ，要结合整个产品流程 ，进行原型设计 。
根据迭代计划 ，我们将需求原型设计完成后，先内部过方案 ，内部达成一致后再去跟甲方过方案 ，切记 ！在跟甲方过完方案无误后，一定要将结果抄送相关干系人 ，再进行开发阶段 ，切记 ！ ！不要急于开发 。
由于团队的技术负责人前期一直强调 ，要注意开发成本 ，尽量降低开发同学难度的同时要满足业务诉求……所以导致我接下来满脑子都是怎样的设计方案开发成本最低 ，复用率更高 。
当你被一些外来因素干扰你决策时 ，不要急着去排斥 ，要去分析这些建设性的意见是否是合理的 ，如果是合理的我们就采纳 ，去想办法解决掉 。如果一开始就带有极强的排斥心里 ，那将会影响你后续的工作进展，心态一定要放平 。
2. 交互文档
交互文档具体写哪些内容 ？要怎么写？以什么形式展现？
- 交互文档的展示形式有很多 ，这里我习惯将交互说明文档 ，放置在原型右侧 。这样可以对照着原型去看具体的交互逻辑 。
- 交互文档内容包括 ：功能操作描述、跳转逻辑 、逻辑判断等 。其目的就是要让开发同学明白功能是做什么的，怎么操作，有哪些状态 、校验 、判断等等。
- 根据原型内容 ，按照顺序逐一将功能进行展开描述；可分为功能描述 、业务原则描述两类 。
注意原型文档一定要有变更记录 ，不同时间节点备份迭代内容 ，切记在一个文档中从开始改到结束 。如下图 ：
四、需求评审
由于我们在与甲方过方案之前 ，已经与内部沟通过了 ，所以接下来的评审相对会比较顺利 。召集相关开发人员 ，进行需求评审就可以了 。前面说到要将进展 、方案同步给开发 ，并不是以开发成本为中心设计需求 ，而是要让开发同学有参与感 、责任感；更重要的是整个团队都要熟悉了解业务 ，前期做好充足准备 ，避免大家出现为了做需求而做需求的现象 。
会议开始之前不必过于担心会出现反对声音 ，因为你的方案是在众多方案中推演决策而来的 ，所以这个时候你也有充足的依据去进行讨论 ，当然如果有更好的方案也要虚心采纳 。
需求评审结束后 ，将最终的结果整理好 ，告知各个相关人员 ，接下来就是开发阶段了 。切记 ！如果出现需求变更 ，或者原型内容的改动 ，一定要第一时间告诉团队内所有成员 。
五 、开发/测试/验收
当大的功能开发 、测试完成后 ，可以将产品成果给甲方进行验收 。主要形式为拉会议 ，召集甲方干系人，将产品进行演示 、确认 。这里目的就是再一次确认 ，因为开发之前已经给甲方做了心里建设 ，这里在通过平台化继续确认 。
六、交付/验收
项目交付后，如果出现需求变更 ，这里基本上都是大领导级别的了 ，一般都是当面会谈 ，将变更内容落在纸面上，各方领导进行签字确认后 ，再回到产品研发部 。
机会是留给有所准备的人 ，希望大家能永远保持积极的心态，一路披荆斩棘 ，升职加薪 。
